Como as ferramentas de inteligência competitiva aliadas ao scrum auxiliam as organizações na execução ágil

04 de fevereiro de 2021 | Leitura: 4min

Recentemente, em função do Manifesto Ágil publicado em 2001, da velocidade dinâmica do contexto global, da maior disponibilidade de acesso as informações e dos novos perfis profissionais, tem se falado muito em gestão e práticas ágeis.

De fato, num mundo cada vez mais VUCA – Volatility (volatilidade), Uncertainty (incerteza), Complexity (complexidade) e Ambiguity (ambiguidade), as organizações necessitam de metodologias rápidas para a tomada de decisão e implementação das ações, com foco no alcance de resultados.

Entretanto, a adoção das ferramentas ágeis pressupõe uma cultura de gestão descentralizada e uma maior autonomia das pessoas nos cargos de liderança, e mesmo as grandes empresas privadas, pelos diversos níveis hierárquicos, têm dificuldade em adotar de fato uma gestão ágil e efetiva. Uma saída para isso, é adoção de “Metodologias Ágeis” pontuais em alguns processos de gestão, otimizando os ciclos de tomada de decisão.

Nesse sentido, as práticas de inteligência competitiva como rotina garantem dados, informações e conhecimento frente aos eventos que precisam de solução e/ou oportunidades a serem exploradas. O processo de inteligência consiste no planejamento, na coleta, processamento e armazenamento de dados, na análise e validação da informação, na disseminação e utilização dos dados estratégicos, e na avaliação do processo. Entretanto é possível adotar apenas algumas ferramentas que garantem que as informações já estejam dentro da organização e disponíveis para qualquer finalidade ou em qualquer nível.

A definição dos KITs (Key Intelligence Topics) ajuda a organização a clarear vários aspectos. Jan Herring classifica os KITs em três categorias: decisões e ações estratégicas, aviso prévio (early-warnings), e descrição dos principais players do mercado. Já os KIQs (Key Intelligence Questions) são o desdobramento dos KITs, onde são definidas as perguntas chave que se faz para cada tópico. O ideal é ter um processo que entrega as informações relevantes às pessoas certas, no momento certo e da maneira correta. Aliar essas ferramentas à gestão de risco também traz uma maturidade para a tomada de decisão, que se torna muito mais baseada em informações e não na sensibilidade dos tomadores de decisão.

Nesse contexto é fundamental trabalhar com o monitoramento de sinais fracos, dados de mercado identificados nos KITs e KIQs, matriz de impacto vs. probabilidade de riscos e/ou cenários, pois essas ferramentas ajudam a entender o contexto e seus impactos. Existem ferramentas de execução como Canvas e o Scrum, que também facilitam as decisões a serem tomadas e direcionam o melhor modelo de implementação.

Como adotar essas práticas? Tanto no processo de planejamento estratégico, bem como na gestão de processos e projetos, é primordial entender quais dados de contexto são sensíveis para o seu negócio e deverão ser monitorados, para posteriormente se tornarem conhecimento explícito, pois o conhecimento tácito é aquele tipo de conhecimento mais difícil de ser formalizado e transmitido às outras pessoas.

Ele está relacionado às experiências, à visão de mundo e às práticas de determinado indivíduo. No caso das empresas, ele se refere, por exemplo, ao know-how de um profissional. Já o conhecimento explícito é aquele que pode ser facilmente formalizado e compartilhado com outras pessoas a partir de recursos como textos, imagens, painéis, infográficos, vídeos, entre outros materiais.

Além dos dados de contexto, é preciso entender as tendências do segmento e da rede de valor que a organização está inserida, mapeando oportunidades e ameaças, alocando-as numa matriz de impacto vs. probabilidade, tratando das ações de contingenciamento necessárias ao negócio.

Para o que é muito incerto, é importante gerar cenários possíveis para entender a profundidade dos impactos em alguns em futuros possíveis. Sim, é um exercício de futurologia, mas baseado em evidências do mercado. Existem diversas técnicas, mas a análise de impactos cruzados se utiliza de ferramentas como o PESTEL e/ou Teoria das Forças Futuras, que classificam os fatores em diversos eixos, cruzando as suas polaridades para se determinar futuros possíveis, e com isso, se preparar ou se antecipar frente aos eventos futuros e de alto impacto para o negócio.

Os cenários são uteis tanto na formulação da estratégia bem como na sua execução, pois além de identificar e direcionar estratégias emergentes, identificam rapidamente os ajustes nos objetivos, processos, KPIs, metas e portfólios (projetos e produtos). E como decorrência disso, a estratégia passa a ser revista conforme o contexto e não pelo prazo determinado.

Já na execução, a utilização do Canvas de projeto ou de negócios verifica de maneira simples o escopo das ações, bem como se o modelo operacional se sustenta, deixando os estudos de business plan apenas para intervenções mais robustas e intensas de capital. O gerenciamento pode ser feito por Scrum, que é um framework de gerenciamento de projetos, da organização ao desenvolvimento ágil de produtos complexos e adaptativos com o mais alto valor possível, através de várias técnicas. Ele se baseia em sprints curtos de execução, mitigando riscos e desenvolvendo soluções com maior efetividade.

Na minha visão, aqui está o ponto central desse artigo. A execução ágil é aquela quando a organização rapidamente identifica as mudanças necessárias e implementa os ajustes em todos os níveis organizacionais, além de direcionar os recursos para o que é mais prioritário no momento. O grande desafio, é escolher as ferramentas que tem aderência com os valores da organização, bem como transformar a cultura organizacional para essas mudanças.