07 de dezembro de 2022 | Leitura: 8min
Vamos iniciar este artigo fazendo uma breve recapitulação da “gestão integrada da estratégia” na saúde.
Quando pensamos a estratégia de uma forma integrada, precisamos pensar não apenas na formulação, mas em todos os aspectos que envolvem a estratégia definida. Para que, ao final do horizonte considerado, tenhamos a melhor versão possível dessa estratégia efetivamente implementada. Considerando todos os impactos da mesma e todas as necessidades de mudanças dadas as alterações de contexto (que acontecem ao longo dos anos), tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo.
Luiz Gustavo Sedrani – Sócio da 3GEN
Assim, o que hoje vemos como sendo o planejamento estratégico, muda, e passa a ter um papel ainda mais fundamental, envolvendo de forma mais ativa e robusta várias outras áreas de conhecimento da organização como processos, projetos, orçamento, comercial e marketing, pessoas, riscos, governança etc., integrando estas temáticas de gestão em prol do alcance da visão de futuro, do cumprimento da missão e do propósito, garantindo a sustentabilidade da organização no longo prazo.
Nos outros artigos e ebooks foram exploradas as fases de contexto e direcionadores estratégicos. Neste artigo, iremos dar uma visão geral sobre a tradução da estratégia.
No modelo de gestão integrada da estratégia, a fase de tradução tem como objetivos primordiais:
– criar elementos que auxiliem o monitoramento, análise e tomada de decisão sobre a estratégia e sua evolução;
– alinhar a operação com a estratégia da organização por meio de desdobramentos da estratégia, ou de vinculação entre a operação e a estratégia;
– transformar a estratégia em ação por meio de projetos, processos e infraestrutura física e tecnológica.
A tradução da estratégia pode ser feita utilizando diferentes metodologias.
O que temos visto e utilizado na grande maioria dos nossos projetos nas organizações de saúde são o BSC (Balanced Scorecard) e o OKR (Objetivos e Resultados Chave ou Objectives and Key Results), ainda com predominância para o BSC. Em alguns casos, temos visto também uma mescla entre as duas metodologias, sendo o BSC utilizado para o nível corporativo e o OKR para os desdobramentos dentro da organização.
Independente do método utilizado (BSC, OKR ou qualquer outro), o importante é garantir os objetivos primordiais listados acima. Com as diretrizes definidas, por mais que tracem qual é o rumo que a organização precisa seguir, muitas vezes tem uma amplitude grande de como podem ser alcanças. Assim, é muito difícil para a equipe que não participou da construção da estratégia consiga, a partir das diretrizes, do posicionamento, dos cenários, etc., definir quais são os seus objetivos, metas e ações. Para dar foco para as equipes, a organização precisa traduzir a estratégia.
Para esse processo, caso a organização opte pelo BSC
A tradução se dará por meio do mapa estratégia, dos indicadores que irão mensurar cada um dos objetivos, das metas que representarão o tamanho do salto que organização precisará dar para alcançar o objetivo e dos programas ou projetos que serão necessários para que as metas sejam alcançadas e consequentemente, os objetivos e a visão de futuro.
Caso ela opte pelo OKR
A organização, a partir das diretrizes, precisará definir um conjunto de objetivos (O do OKR) para o próximo período, e quais são os resultados chave (KR dos OKR) que devem ser entregues para que os objetivos sejam alcançados.
Feito esse processo inicial de tradução, a organização terá uma série de elementos mais palpáveis em termos de gestão, pois estará muito mais clara a forma como a estratégia deverá ser alcançada, e quais os parâmetros que a norteiam.
Mas será que a as pessoas que estão de alguma forma conectadas a estratégia sabem o que fazer?
Dando até um passo para trás, será que a operação como um todo está preparada para que a estratégia seja alcançada?
Para responder de forma positiva e garantir que sim, que as pessoas sabem como se conectam com a estratégia e o que tem que fazer, e que a operação esteja pronta para a estratégia, é preciso dentro da fase de tradução, desdobrar a estratégia. E estes desdobramentos podem e devem ocorrer de diferentes formas e com diferentes enfoques.
Um dos enfoques é em relação a granularidade da estratégia.
É preciso aumentar a granularidade dos objetivos, metas, resultados chave e projetos ou ações – e as forma para isso, é lógico, irá depender da organização e do método utilizado. Imaginem uma rede de hospitais.
Em um primeiro nível, o corporativo, poderíamos ter um conjunto contendo:
· o mapa estratégico,
· os indicadores e metas corporativas,
· os projetos estratégicos transversais para toda
a rede,
· e alguns elementos específicos, mas que tem uma importância estratégica para a corporação (caso esteja utilizando o BSC).
Ou um conjunto de objetivos e resultados chave no nível corporativo, caso estejam utilizando o OKR. A partir desses elementos que foram traduzidos utilizando a estratégia corporativa, é possível, por exemplo, criar mapas estratégicos para cada hospital da rede, uma vez que eles têm que ajudar a cumprir a estratégia corporativa, e de forma adicional, incluir aspectos que são específicos daquela unidade hospitalar, considerando que cada unidade da rede tem desafios que só cabe a ela.
Da mesma forma, estes novos mapas demandarão indicadores, metas e projetos que serão em parte relacionados com a estratégia corporativa, e em parte específicos. Se o método utilizado for o OKR, a partir dos OKRs estratégicos, são definidos OKRs dos hospitais, assim como um conjunto de ações e projetos para o alcance dos resultados e consequentemente, dos objetivos.
Esse movimento de desdobrar a estratégia vai até o nível que a organização entender que faz sentido para ela gerenciar em nível estratégico.
E é preciso tomar cuidado para não misturar o que é estratégico com o que é operacional, se não, em algum momento, a organização irá gerenciar a operação com ferramentas e métodos que foram criadas para o nível estratégico, o que poderá resultar em perda de celeridade e assertividade nas tomadas de decisões. Vale lembrar, que para a gestão da operação, já existem diversas ferramentas que cumprem esse papel.
Se por um lado o BSC e o OKR ajudar a organização a criar elementos que auxiliam o monitoramento, a análise e a tomada de decisão sobre a estratégia e sua evolução, ainda há a necessidade de vincular a operação (processos e infraestrutura) com a estratégia – apenas para deixar registrado, também faz parte do processo de “vincular a operação à estratégia” o tema pessoas, mas isso será tratado de forma separada, quando abordarmos a gestão de capital humano e a sua relação com a gestão integrada da estratégia.
Para vincular os processos e a infraestrutura com a estratégia é fundamental entender o que a estratégia demanda da cadeia de valor
Ou seja, quais são os requisitos que os processos precisam ter para estarem prontos para a estratégia e não sejam gargalos da mesma, assim como, o que a estratégia e os processos demandam em termos de infraestrutura física e tecnológica (tanto em termos de hardware e software de TI, como em termos de equipamentos médicos) para que as atividades sejam executadas dentro dos parâmetros que a estratégia definiu.
Por exemplo, se na estratégia do hospital há uma diretriz que busca estar na vanguarda em termos do uso de inteligência artificial nos processos de diagnóstico, conduta médica e tomada de decisão, a organização precisa ter, entre varias outras coisas, processos que gerem e tratem dados, e tecnologia como por exemplo NLP (Processamento de Linguagem Natural) dentro das soluções de inteligência artificial para que esse objetivo tenha sucesso (novamente, a necessidade de competência para essas demandas serão tratadas em um outro artigo). Esta mesma análise se repete para cada objetivo, seja ele do mapa estratégico ou da lista de OKRs.
O importante, nessa etapa, é verificar a prontidão da operação (processos representados pela cadeia de valor, e a infraestrutura) para a estratégia definida, e criar ações adicionais, se necessárias, para que a operação não seja um gargalo e impeça que a estratégia seja alcançada.
Assim, a tradução é parte fundamental dentro de um processo de gestão integrada da estratégia para que unidades de negócio, processos, equipes e pessoas, estruturas etc. consigam atuar da melhor forma possível em prol da estratégia corporativa.
Se a sua organização de saúde ainda não traduziu ou desdobrou a estratégia para as unidades de negócio e a operação, discuta internamente a necessidade em passar por esse processo para que diferentes estruturas e pessoas estejam conscientes do que precisam fazer para ajudar a implementar a estratégia na sua melhor versão.
Caso tenha interesse, faça um autodiagnóstico sobre gestão integrada da estratégia desenvolvido pela 3GEN clicando neste link!
Ao final das respostas, você receberá um relatório com o nível de maturidade da sua organização em relação a gestão integrada da estratégia e algumas sugestões de próximos passos para avançar e melhoras a maturidade atual.
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