As organizações conseguem implementar a sua estratégia por meio dos processos e dos projetos. Quando falamos do aspecto processos, precisamos considerar não apenas a cadeia de valor da organização, mas também toda a cadeia setorial e como a organização se conecta a esta cadeia.
Adicionalmente, também podemos considerar nesse bloco as necessidades de pessoas e competências, tecnologias e infraestruturas necessárias para que esses processos sejam executados e entreguem valor para os clientes. Mas esse é um dos braços para que a estratégia seja alcançada.
O outro alicerce para que os objetivos e a visão sejam alcançados dentro dos parâmetros colocados pelo propósito, missão e valores da organização são os projetos, melhorias, planos de ações, ou quaisquer intervenções que sejam necessárias para dar o salto de resultado esperado.
Dentro do modelo de gestão integrada da estratégia, o conjunto de projetos (portfólio de projetos) são criados após a organização definir suas diretrizes estratégicas e as principais metas. Quando a organização passa por um processo de tradução da estratégia utilizando o Balanced Scorecard, o OKR (objetivos e resultados chave), ou qualquer outra metodologia de tradução da estratégia, pode-se utilizar elementos dessas metodologias (objetivos do mapa e metas no caso do BSC ou os próprios objetivos e resultados chave no caso do OKR) para chegar ao portfólio de projetos que dará a sustentação para o alcance da estratégia.
Mas já que os projetos precisam das diretrizes e das metas para serem definidos, ou do conjunto de objetivos, metas e/ou resultados, o que a organização de saúde deve fazer?
O primeiro passo que temos visto em diversos projetos é a identificação clara entre o resultado atual associado ao objetivo proposto e o que o objetivo demanda de resultado (diferencial de resultado para alcance da estratégia), bem como a velocidade com que esses resultados precisam ser alcançados. Após essa identificação, num segundo passo é precisa mapear as principais lacunas (pessoas, processos, infraestrutura física e tecnológica) entre o que a organização já disponibiliza para o alcance do objetivo e o que o objetivo demanda.
Considere que sua organização tenha como objetivo dobrar a quantidade de leitos no próximo ciclo estratégico (de 5 anos), saindo de 450 para 900 leitos. Esse objetivo nos traz a informação do diferencial esperado, e da principal lacuna – nesse caso, a lacuna central é de infraestrutura. A segunda questão agora a ser respondida é: com que velocidade? Dentro dos 5 anos do ciclo estratégico é preciso dobrar a quantidade de leitos no ano 1, no ano 2, no ano 3, no ano 4 ou no ano 5? Precisamos dobrar tudo de uma vez, ou podemos ter saltos, onde um dos saltos é de 50% e um segundo salto chegamos aos 100% da meta? Essas respostas darão as condições de contorno dos projetos possíveis.
Como podemos ver na figura anterior, o caminho A representa que esse objetivo precisa ser alcançado já nos primeiros anos da estratégia. Já no caminho C, o objetivo é alcançado nos últimos anos da estratégia. E no caminho B, o objetivo vai sendo conquistado ano a ano ao longo de todo o ciclo.
Ok, mas por que é tão importante definir a velocidade com que a estratégia precisa ser alcançada? E a resposta é até simples. Porque as opções de projetos possíveis em cada um desses caminhos são bem diferentes. Imagine que a escolha da organização seja pelo caminho A. Quais são as opções, por exemplo, que uma rede de hospitais com 450 leitos teria para dobrar seus leitos?
Na opção A, em que a grande parte da meta é alcançada nos dois primeiros anos, é fazer uma aquisição de pelo menos 300 leitos, e depois, mais uma aquisição de 150 leitos. Ou uma aquisição de 300 leitos, e já iniciar a construção de um hospital com 150 leitos. Mas construir 450 leitos em 2 anos, do zero, sem nem ao menos ter o projeto, os terrenos, as licenças, etc, muito provavelmente não seria uma opção.
Mas se o caminho escolhido for o B ou C, muitas coisas podem ser feitas. Pode-se construir, pode-se comprar, pode-se mesclar entre aquisição, construção e ampliação.
Ou seja, o portfólio de projetos possível vai mudar dependendo não apenas da diretriz e dos objetivos, mas das metas e/ou dos resultados chave.
Um ponto de atenção que as organizações precisam ter é analisar realmente se o portfólio de projetos irá entregar toda demanda colocada pelo objetivo estratégico. É muito comum as organizações fazerem uma análise de aderência de projetos, e não uma análise de suficiência dos projetos. Entendemos por aderência de projetos, aqueles projetos que de alguma forma conseguem contribuir para o alcance do objetivo e consequentemente, da estratégia. E entendemos por suficiência, o projeto ou o portfólio de projetos que consegue entregar toda a demanda da estratégia. Resumindo, um projeto pode ser aderente à estratégia, mas não necessariamente, ele é suficiente. Já um projeto suficiente para a estratégia, necessariamente é aderente à mesma.
Analisando a figura, podemos verificar que nenhum dos projetos é suficiente para o alcance do desafio imposto pela estratégia, mas a soma deles, ou seja, o portfólio de projetos estratégicos para a expansão, esse sim é suficiente. Mas cada um deles, individualmente, é aderente à estratégia.
Nesse exemplo, o projeto 1 de construção de um novo hospital com 300 leitos iniciará no ano 1 da estratégia, irá contribuir com 67% da meta, e entregará os leitos entre o final do ano 4 e o meados do ano 5.
Já o projeto 2, de ampliação de 50 leitos em hospitais atuais da rede, será implementado nos dois últimos anos do ciclo estratégico. E o projeto 3, de aquisição de hospital com 100 leitos, irá começar os estudos ao longo do ano 3 da estratégia e espera concluir a aquisição até o final do ciclo estratégico, completando assim, os 450 leitos da meta estabelecida.
Esse mesmo raciocínio deve ser realizado para todas as diretrizes estratégicas da organização. E sempre tendo em mente que não basta termos projetos aderentes, é preciso ter projetos suficientes. Pois caso contrário, ao final do ciclo estratégico, ainda haverá lacuna entre o que era preciso fazer com o que realmente foi feito.
É logico que ao longo do ciclo estratégico as coisas podem ser alteradas. O contexto pode mudar, o que necessitará que ajustes sejam feitos, ou até mesmo que estratégias inteiras sejam mudadas, mas isso faz parte do jogo e de uma ótima gestão da estratégia. O que temos que evitar é que já na partida a organização não tenha clareza das necessidades de projetos para que a estratégia escolhida seja realmente entregue.
Se a sua organização de saúde ainda não alinhou os projetos à estratégia, discuta internamente a necessidade em passar por esse processo para que o seu portfólio de projetos seja realmente suficiente para o alcance da visão de futuro.
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