28 de outubro de 2021 | Leitura: 6min
Atuar de forma estratégica para uma equipe de RH em uma organização exige muito mais do que vontade, do que decreto, exige conexão com a estratégia. Exige que a área, gerência, equipes de RH atuem não com enfoque apenas nas atividades básicas de RH, mas com enfoque em entregar para a organização soluções que além de atenderem as necessidades básicas (inclusive as exigidas por lei), viabilizem a estratégia.
Luiz Gustavo Sedrani – Sócio da 3GEN
Muito se fala sobre ser estratégico, mas para o RH, o que é exatamente isso?
Ao analisarmos as áreas de RH dos hospitais, percebe-se que normalmente elas se preocupam com os processos operacionais de recursos humanos, sem qualquer tipo de conexão com a estratégia da organização.
Vamos a um primeiro exemplo:
Quando um hospital declara em sua estratégia que quer “desenvolver as competências estratégicas dos colaboradores”, ela está “falando” para a área de RH o seguinte:
- Por favor, identifique e entenda quais são as competências que iremos precisar para sermos sustentáveis no longo prazo e para executarmos nossa estratégia,
- Levante quais dessas competências já estão presentes nos nossos quadros atuais de colaboradores,
- Levante uma lista de necessidades de capacitações específicas para esses colaboradores se desenvolverem nessas competências primordiais para nossa organização,
- Disponibilize os treinamentos, e garanta que os treinamentos desenvolveram as competências.
Se formos para um exemplo um pouco mais complexo, em que este mesmo hospital declara em sua estratégia que quer “atuar e crescer em novos negócios”. Num primeiro momento, o RH pode achar que isso nada tem a ver com ele, mas um RH estratégico deveria ter a seguinte leitura sobre esse desafio:
- Quais negócios são esses?
- Quando pretendemos entrar nesse negócio?
- Que competências são necessárias nesse negócio?
- Nós já temos essas competências internamente?
- Temos essas competências na quantidade que precisamos?
- Há tempo para o desenvolvimento, ou teremos que “adquiri-las” no mercado?
- Qual é a melhor estrutura organizacional para esse novo negócio? E assim por diante…
Se quisermos um grau ainda maior de complexidade, quando a organização coloca em sua estratégia como um diferencial para os clientes, itens como “inovação” ou a “ser a melhor experiência para o paciente”, o RH precisa entender que há sim questionamentos e respostas que o envolvem, e não apenas as equipes médicas, equipes assistenciais, ou as áreas de processos, finanças, TI ou tecnologia médica.
O RH pode e deve se conectar a esses desafios embutidos na proposta de valor e atuar para que as pessoas da organização tenham competência para inovar e que a organização tenha uma cultura de inovação, e que todos os colaboradores tenham uma competência de servir, de cuidar, colocando o paciente em primeiro plano.
O ponto central do RH estratégico é entender quais são os desafios que o hospital irá vivenciar no futuro
E ajuda-lo nesse caminho com o conhecimento que o RH tem sobre a organização e com as competências especificas de Gestão de RH, de forma abrangente, assim como na utilização de mecanismos e ferramentas que forneçam as melhores soluções. É sair do enfoque puramente de produtos e serviços básicos de recursos humanos e caminhar para o fornecimento de soluções que realmente levem o hospital a implementar e executar a sua estratégia.
Voltando um pouco no tempo, o RH era visto e cobrado para produzir serviços de um departamento de pessoal (folha de pagamento, rescisão, férias, admissão, encargos, etc).
Com o passar dos anos, percebeu-se que isso não era mais suficiente. Que executar atividades de administração de pessoal dentro de um departamento pessoal não resolvia o problema em termos de recursos humanos, ainda mais em prestadores de serviços de saúde, em que o colaborador é sim um dos recursos mais importantes, pois é ele quem faz com que o caminho do paciente seja melhor ou pior, o que refletirá em uma boa ou má experiência para o cliente.
Coube assim, ao RH de algumas organizações, o papel de retirar este estigma de ser um executor de atividades de administração de pessoas para ser um indutor das mudanças necessárias para que a estratégia fosse efetivamente implementada. Estes RHs começaram a buscar junto à estratégia o suporte necessário para fazer mais, para fazer além do que um departamento pessoal fazia. Viram na estratégia uma oportunidade de implementar crenças que até então eram muito questionadas, pois a comprovação de resultado num primeiro momento é intangível, e este só se materializa no médio e no longo prazo.
Com isso, os RHs de alguns hospitais começaram a levar para a mesa de discussão da alta liderança temas que não eram discutidos até o momento como:
- Atração e retenção de pessoas,
- Desenvolvimento de competências,
- Desenvolvimento de lideranças,
- Clima organizacional,
- Produtividade,
- Gestão da cultura,
- Ambiência para mudança,
- Reconhecimento e incentivo, e avaliação de desempenho,
Entre diversos outros temas, que não tem ligação com os produtos de uma administração de pessoal. Infelizmente, ainda há ainda muitos hospitais que veem o RH apenas como um administrador de pessoal.
Fazer com que o RH tenha um papel estratégico é hoje em dia fundamental para os hospitais que querem uma sustentabilidade no médio e no longo prazo.
Não para dizer ao mercado que “tem um RH estratégico e está na crista da onda em gestão de pessoas”, mas porque só assim é possível preparar as bases do hospital para que a estratégia seja possível de ser implementada e para que realmente consigam impactar no TRIPLE AIM (experiência no cuidado, custo por paciente e saúde da população).
Basicamente, se é desejo da sua organização executar a estratégia, umas das coisas que precisa ser feito é desenvolver um RH que crie conexões entre os desafios imputados pela estratégia e as soluções fornecidas pelo RH.
É sair do conforto dos atuais produtos e processos de RH para ser um protagonista na execução da estratégia, disponibilizando para todo o hospital soluções que tragam realmente valor, e participando ativamente nas decisões de cunho estratégico, entendendo os impactos das mesmas, e em como o RH pode atuar de forma determinante para que estas decisões tenham sucesso ao serem implementadas. A seguir, alguns grandes passos a serem seguidos para que o RH tenha um papel estratégico, de protagonista na sustentabilidade dos hospitais:
01. Entenda a estratégia do hospital
02. Desdobre essa estratégia em demandas/ necessidades de negócio
03. Identifique quais dessas demandas/ necessidades podem ou devem ser entregues com soluções providas pelo RH
04. Defina quais são estas soluções e como serão ofertadas/ entregues para que o hospital consiga executar a sua estratégia
05. Crie as bases no RH para entregar essas soluções (processos de RH, estrutura e organização do RH e tecnologias executar os processos de RH)
06. Prepare as equipes de RH
07. Implemente as soluções de RH orientadas para as necessidades de negócio identificas
08. Monitore a evolução da estratégia e os resultados obtidos com as soluções providas pelo RH
09. Participe das discussões estratégia do hospital como um tomador de decisão e um provedor de soluções
10. Com base nos resultados e nas mudanças de estratégia, volte ao primeiro passo
Se quiser saber um pouco mais sobre como a 3GEN pode ajudar seu hospital, visite nossa página de consultoria ou entre em contato pelo email saude@3gen.com.br ou pelo tel: +55 (11) 3071-3123
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