17 de novembro de 2020 | Leitura: 4min
Na primeira parte da série sobre planejamento estratégico, conhecemos brevemente a história da estratégia e qual o processo para sua execução.
Agora, iremos um mais além. Falaremos sobre como escolher uma estratégia e como mapeá-la. Preparados para a continuação?
A escolha da estratégia
Estratégia é, essencialmente, uma questão de escolha. Embora o foco de implementação seja o problema principal. Certamente uma parte importante das falhas é causada pela falta de clareza da própria estratégia.
É preciso responder às perguntas “O que devemos fazer? ”e, principalmente, “O que não devemos fazer? ”. Questão de priorização na alocação dos recursos, que são escassos na organização.
Claro que toda escolha implica numa renúncia. Portanto, é preciso escolher o que fazer, que clientes buscar, que produtos lançar e assim por diante. Mas, acima de tudo, é preciso escolher o que não fazer, estabelecendo o foco do negócio. Vale lembrar o dito popular: “Quem fica em cima do muro leva tiros dos dois lados”.
Durante a etapa de escolha estratégica, a ideologia central da organização – Visão, Missão e Valores – é revisada e estabelecida claramente. Assim como os clientes-alvo e as características do posicionamento de mercado e da proposta de valor aos clientes. Desta forma, a organização estabelece os pilares para execução da estratégia.
A estratégia só deve levar em consideração que é preciso alocar de forma racional. Os recursos são finitos em uma realidade de necessidades infinitas. Já que os recursos restringem as alternativas, é preciso identificar as opções. Principalmente, as que mais agregam valor ao negócio, levando em consideração os desafios futuros.
Mapeamento da estratégia
As diretrizes estratégicas de uma organização estão normalmente muito distantes da dimensão de operações. Ou seja, as tornam mais claras e acessíveis a todos os níveis da organização.
A difícil tarefa de executar a estratégia exige que se criem instrumentos que a traduzam em uma linguagem comum a todos da organização, possibilitando ainda a sua gestão.
Existem algumas ferramentas de monitoramento e execução da estratégia. Ferramentas que auxiliam as organizações nessa etapa, dentre eles podemos citar:
Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC), criado no início da década de 90 por Robert Kaplan, professor de Harvard. David Norton, consultor de empresas, vem suprir esta lacuna. Atuando como um modelo poderoso para o alinhamento, gestão e comunicação da estratégia. É um modelo que traduz a Estratégia em termos operacionais utilizando quatro elementos principais: Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Projetos Estratégicos.
O grande diferencial do BSC é a sua simplicidade. Assim como, a sua capacidade de mostrar as prioridades organizacionais de uma forma sintética. Bem como, permitir uma fácil comunicação a todos os colaboradores.
Objectives & Key Results (OKR)
O Objectives & Key Results (OKR) trata-se de um framework para criação de diretrizes empresariais, tanto no campo estratégico quanto para equipes e em nível individual, formado por dois componentes básicos: objetivos e resultados-chave.
Apesar de antiga, a metodologia OKR é ainda pouco conhecida no Brasil. O significado de metodologia pode ser definido como “o caminho ou a via para a realização de algo” ou simplesmente se estuda os melhores métodos praticados. No conceito, o objetivo precisa ser de grande relevância para o negócio e os resultados-chave mostram quais as métricas que serão utilizadas para provar que o objetivo foi alcançado.
Originária da Intel Corporation em 1998 e adotada pelo Google em 1999 em um período que o Google estava em seu primeiro ano de existência. A partir desse momento, o OKR foi adotado por várias empresas.
Prisma de Desempenho
O Prisma de Desempenho, desenvolvido por Neely e Adams (2001), é um modelo integrado de mensuração de resultados cujo foco está na criação de valor para as partes interessadas a partir da construção de indicadores que auxiliem na obtenção da máxima satisfação dessas partes.
O modelo abrangente de avaliação que aborda cinco facetas diferentes de uma organização:
- Primeira faceta: satisfação dos stakeholders, onde devemos nos perguntar quem são os principais stakeholders e o que eles querem ou necessitam;
- Segunda faceta: estratégia, em que a questão é definir quais estratégias são necessárias para garantir a satisfação dos principais stakeholders;
- Terceira faceta: processos, cuja pergunta a ser respondida é quais processos necessários para garantir que a estratégia seja entregue;
- Quarta faceta: capacidades, em que o questionamento a ser feito é quais capacidades são necessárias para operação dos processos;
- Quinta faceta: de contribuição dos stakeholders, em que devemos nos perguntar como os stakeholders contribuem em uma relação recíproca com a organização.
Neste framework, os indicadores deverão considerar o prisma, desde a demanda do stakeholder até as suas contribuições.
Modelo de Hoshin Kanri ou Gestão por Diretrizes
Por fim, o Modelo de Hoshin Kanri (ou Gestão por Diretrizes), é utilizado para garantir o alinhamento em todos os níveis da organização na busca de uma quantidade pequena de objetivos estratégicos anuais bem definidos e de grande impacto. É uma abordagem de gestão da estratégia organizacional muito utilizada em conjunto com a Gestão da Qualidade Total.
Para garantir que a metodologia obtenha sucesso em todos os níveis da organização, inicialmente a estratégia é discutida e formulada de forma cascateada. Depois, de forma reversa, durante a execução da estratégia, a performance dos indicadores de desempenho é avaliada em cada nível da organização, de maneira a gerar ações corretivas e oportunidades de melhoria a serem implantadas para garantir o atingimento dos objetivos estabelecidos.
E, assim, com base nas lições aprendidas durante o ano, a liderança da organização poderá ajustar seu foco estratégico para o ano seguinte.
