29 de junho de 2023 | Leitura: 8min
Alinhar pessoas com a estratégia em uma organização de saúde é uma das grandes dificuldades dos gestores quando falamos em implementar a estratégia.
Grande parte dos colaboradores são especialistas em suas áreas, e dominam os seus processos, mas muitos deles não tem acesso ou não compreendem com clareza qual é a estratégia da organização e como podem atuar para que a mesma seja implementada com sucesso. Ou seja, não conseguem relacionar a estratégia com o seu dia a dia.
Porém, para que a estratégia seja implementada com sucesso, é preciso que as pessoas participem ativamente desse momento, entendam como podem melhorar os seus processos ou rotinas para que os objetivos, diretrizes e visão de futuro sejam alcançados.
Nesse sentido, o modelo de gestão integrada considerada como pilar importante a gestão de pessoas e o desempenho de equipes e dos indivíduos como forma de viabilizar o alinhamento das pessoas com a estratégia. Dentro do modelo destacamos a gestão do capital humano no quesito competências e o alinhamento das metas individuais e coletivas como formas de facilitar e materializar a conexão das pessoas com a estratégia da organização de saúde.
É fato que além dos pontos anteriormente colocados é preciso um intenso processo de comunicação e sensibilização da estratégia para que os colaboradores a conheçam e a compreendam, mas voltando aos pontos que queremos enfocar nesse artigo, temos duas linhas de atuação que o modelo de gestão integrada evidencia:
1. Gestão do Capital Humano
Em relação a gestão do capital humano um ponto fundamental é garantir que as competências necessárias para a estratégia estarão disponíveis ao longo de todo o ciclo da estratégia.
Isso é importante pois sem as competências, os objetivos terão muito mais dificuldade de serem alcançados, se é que serão alcançados. Nesse contexto, é preciso identificar quais são as competências necessárias considerando:
- diretrizes e os objetivos estratégicos;
- posicionamento estratégico;
- cadeia de valor da organização;
- outros elementos definidos na formulação da estratégia.
Com essa base, já possível saber o que é preciso ter em termos de competências, tanto em relação a quais são as competências, quanto em relação a quantidade necessária.
A partir dessa lista de competências necessárias, pode-se mapear quais são aquelas que já estão disponíveis na organização, e quais são aquelas que ainda não estão, seja por falta de cobertura (competências que ainda não existem na organização), seja por falta de quantidade (a competência já está presente na organização mas precisa de um volume maior da sua disponibilidade atual).
Relacionando a disponibilidade atual das competências com a necessidade futura, a organização de saúde encontrará o nível de suficiência atual para, a partir da lacuna, definir uma linha de atuação para garantir a disponibilidade das competências.
Vale lembrar que as competências ainda não presentes ou insuficientes na organização não precisam ser, necessariamente, disponibilizadas por meio do desenvolvimento de competências. Em alguns casos, considerando a velocidade com que as competências precisam estar prontas e o custo para desenvolvê-las, pode fazer mais sentido contratar alguém já pronto, com a competência presente, precisando apenas testá-la no ambiente da organização para verificar se realmente ela gera resultados no novo contexto.
Há também a opção de terceirizar a execução dessa parte da estratégia para uma organização ou pessoa externa que já tenha essa competência, dando celeridade para a demanda da organização.
2. Alinhamento das metas
Primeiramente, vamos definir o conceito de metas que estamos considerando
As metas, nesse contexto, são as traduções qualitativas ou quantitativas da representação do salto que é preciso para que os objetivos, diretrizes e visão de futuro sejam alcançados. Logo, tanto as metas corporativas quanto as metas individuais e de equipes representam saltos de performance que precisam acontecer em diferentes níveis na organização.
Assim, é fundamental garantir um alinhamento entre as metas corporativas e/ou dos negócios com as metas das equipes e indivíduos. Se as metas das pessoas estiverem desalinhadas das metas dos negócios ou da corporação, é muito provável que as pessoas enfoquem nas suas metas individuais e não deem o peso necessário para as corporativas, reduzindo as chances de que as metas corporativas sejam alcançadas. Se as metas corporativas não forem alcançadas, e já que elas representam a tradução do salto de performance para alcance dos objetivos, podemos dizer que os objetivos e a visão também não serão alcançados.
Para buscar o alinhamento é preciso, a partir das diretrizes, objetivos e consequentemente das metas corporativas, identificar onde estão, dentro da organização, as diferentes contribuições para que elas sejam alcançadas.
Por exemplo, vamos considerar um hospital que tenha como uma das diretrizes a “excelência operacional”, e que na tradução para o balanced scorcard obteve com um dos objetivos “otimizar a ocupação da capacidade instalada” e cuja meta corporativa foi o “aumento da ocupação da capacidade instalada em 10%”. Nesse contexto, quais áreas, gerências, processos etc. podem contribuir de forma mais direta para esse desafio? Sem ser exaustivo, mas apenas para exemplificar, a gerência comercial pode contribuir com o objetivo. A gerência médica também pode contribuir. As áreas de negócio como internação, LAC, gestão de leitos, entre outros também podem contribuir.
O passo seguinte é identificar “como” cada um pode contribuir com essa meta, o que consequentemente impactara para o alcance do objetivo e da diretriz.
Utilizando o mesmo exemplo, tendo agora a gerência comercial como foco, ela poderia contribuir para o aumento da ocupação da capacidade instalada fazendo parcerias estratégicas com operadoras e seguradoras de saúde, criando novos modelos de remuneração que atraia mais beneficiários. Poderia trazer para o hospital outras operadoras ainda não credenciadas. Ou até mesmo, poderia criar mutirões em determinadas épocas do ano, juntamente com o marketing, para que as operadoras deem vazão a determinadas demandas de prevenção à saúde que estejam reprimidas.
Assim, se o sistema de metas para a gerência comercial for definido com base nessas relações exemplificadas (e não exaustivas nem contextualizadas para uma organização), poderíamos ter como possíveis metas:
- 3 parcerias estratégicas firmadas com aumento real e significativo de demandas para o hospital (impacto de pelo menos 5% no aumento da demanda);
- 5 novas operadoras e/ou seguradoras de saúde com receitas contínuas (menos 6 meses de faturamento);
- 2 mutirões com pelo menos “X” beneficiários em cada um;
É logico que a gerência comercial poderá ter outras metas operacionais adicionais a esse conjunto de metas elencadas anteriormente, mas o ponto que precisa ser considerado é que se metas como essas não estiverem o sistema de metas da gerência, ela não necessariamente irá enfocar na excelência operacional com o viés de otimização da capacidade instalada.
Vale lembrar que estamos vendo apenas uma das diretrizes com apenas um objetivo e uma meta corporativa.
Pode ser que em outras diretrizes a própria gerência comercial tenha contribuições a dar, e que em alguns casos, as metas da gerência sejam repetidas ou muito próximas a ponto de serem consolidadas. Mas o ponto relevante é compreender que é preciso criar um modelo de desdobramento de metas corporativas para as equipes (nesse caso a equipe comercial) e indivíduos (se for necessário) de forma a garantir que os colaboradores saibam onde e como contribuir com a estratégia.
Concluindo, uma organização onde as competências necessárias para a execução da estratégia, desde a implementação de projetos até a continuidade das ações via processos transformados, onde as pessoas sabem como podem contribuir com a estratégia da organização por meio de ações de comunicação e sensibilização, onde as metas corporativas foram desdobradas para criar um elemento claro de conexão entre a performance estratégica e a performance da equipe e dos indivíduos, tem mais chance de ter sucesso no alcance dos objetivos, diretrizes e da visão de futuro. Isso não quer dizer que fazer esse processo trará certeza de resultados, nem que se não fizer não conseguirá sucesso na implementação da estratégia, mas apenas que aumentam as chances de dar certo.
Após todo esse processo, é preciso gerenciar as competências e as metas para que elas se mantenham validas ao longo de todo ciclo da estratégia.
Uma coisa que é praticamente certa é que ao longo dos próximos em 5 ou 10 anos, seja qual for o horizonte da sua estratégia, é que ela irá sofrer alterações. E se isso é verdade, a organização precisa manter viva a lista de competências necessárias, assim como ficar constantemente questionando e revendo o alinhamento das metas.
Se a sua organização de saúde ainda não identificou as competências necessárias e ainda não alinhou as metas corporativas às metas das equipes e indivíduos, discuta internamente a necessidade em passar por esse processo.
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