18 DE MAIO DE 2023 | LEITURA: 7MIN
Uma outra área de conhecimento importante a ser tratada em um modelo de gestão integrada da estratégia é a gestão de riscos estratégicos.
LUIZ GUSTAVO SEDRANI – SÓCIO DA 3GEN
Ao falar sobre risco, é importante entender que qualquer organização de saúde (setor público, privado ou terceiro setor) está exposta a ampla variedade de riscos estratégicos ou operacionais. Neste artigo, nos concentramos nos riscos estratégicos.
Mas o que é risco? Risco é a possibilidade de acontecer algo que tenha um impacto nos objetivos da organização, seja esse positivo ou negativo. Embora muitas organizações monitorarem apenas os riscos negativos, também é importante preocupar-se com os riscos positivos (chamados de oportunidades em algumas organizações).
Para definir um risco, é fundamental entender: qual evento está envolvido, qual é a probabilidade de sua ocorrência e quais danos são gerados caso ele ocorra.
Entendido o que são riscos, quais deles podemos considerar como riscos estratégicos? Os riscos estratégicos são todos aqueles eventos que podem impactar a estratégia ou continuidade do negócio. Quando uma organização define a sua estratégia, ela define a visão de futuro, o posicionamento, o modelo de negócio, as diretrizes e objetivos, assim como os resultados que precisará alcançar e as grandes intervenções, e tudo isso dentro dos parâmetros da missão e do propósito. Assim, riscos que possam inviabilizar ou prejudicar a estratégia precisam ser identificados, analisados, mitigados e monitorados de forma contínua.
Dentro de um processo de gestão de riscos estratégicos em uma organização de saúde, podemos ter 4 etapas centrais para o mapeamento dos riscos, tendo cada uma delas uma séria de atividades:
Etapa 1 – Levantamento dos riscos estratégicos:
Para identificar os riscos estratégicos é importante colocar um olhar no ambiente externo à organização. É preciso entender primeiramente quais são os principais drivers de valor do negócio e a partir deles, quais são os eventos que podem disparar as variações nesses drivers.
Por exemplo, caso seu hospital tenha como foco beneficiários de planos de saúde, um possível driver para a variação da quantidade de beneficiários possa ser o nível de emprego do país, já que grande parte dos beneficiários são oriundos dos planos empresariais.
Assim, um evento associado a empregabilidade pode ser importante para definir um risco estratégico. Nesse sentido, é importante analisar esses drivers sob diferentes prismas: forças do mercado, forças macroeconômicas, macrotendências, forças do setor de saúde. Além disso, a organização precisa olhar para a estratégia definida.
Os principais elementos que a organização deve enfocar para chegar a uma lista de riscos estratégicos estão relacionados à definição do posicionamento, do modelo de negócio, das diretrizes estratégicas e/ou dos objetivos e das metas de curto, médio e longo prazos.
Com o posicionamento é possível capturar riscos associados aos segmentos que a organização irá competir, a sua proposta de valor, ao portfólio de produtos que irá ofertar, aos canais, entre outros elementos. Como exemplo, poderíamos ter um risco associado a um produto substituto (ampliação das cirurgias robóticas), eliminando assim algumas cirurgias abertas.
Com o modelo de negócio é possível capturar riscos associados a parcerias, atividades chave, relacionamento com o cliente, recursos chave, modelo de receita e custos entre outros.
Como exemplo, o fim de uma parceria que pode colocar em risco a continuidade de um serviço dentro de hospital, ou até mesmo uma possibilidade de uma nova parceria estratégica verticalizando a atuação podem ser classificadas ou utilizadas para encontrar mais alguns riscos estratégicos.
Já as diretrizes e os objetivos estratégicos são as fontes mais importantes para o levantamento de riscos estratégicos. Na gestão de riscos, é necessário estudar e analisar cada objetivo para identificar o que pode potencializar ou prejudicá-lo.
E por fim, pode-se utilizar as metas pois elas traduzem a intensidade da mudança desejada e com que velocidade os objetivos precisam ser alcançados. Como exemplo, uma organização de saúde que tenha como objetivo “atrair e reter capital humano de alto desempenho”, pode identificar como riscos a baixa qualidade da mão de obra, ou o aumento da competitividade por recursos de alto desempenho.
Etapa 2 – Cálculo da severidade e do impacto:
A severidade indica a máxima perda possível (ou máximo ganho possível, para riscos positivos) no caso de confirmação do evento. Normalmente é mensurada em forma de recursos financeiros ou fatalidades, mas pode seguir outros critérios, como o grau do impacto nos objetivos da organização, meio ambiente, reputação, etc.
É possível calcular a severidade de forma:
- quantitativa (perda ou ganho de receita, perda ou ganho de material, acidentes e fatalidades, entre outros) calculados internamente ou com a ajuda de especialistas;
- qualitativa, onde os gestores podem prever os impactos aproximados, dentro da escala pré-definida, que pode ser simples como mostrado abaixo:
Etapa 3 – Cálculo da probabilidade:
A probabilidade indica a chance de concretização do evento e as organizações podem estimá-la de forma quantitativa ou qualitativa.
- quantitativa: a forma quantitativa utiliza base de dados de eventos passados para chegar a possíveis probabilidades desse evento voltar a ocorrer. Assim como no caso do impacto, especialistas ou a própria organização podem realizar essa estimativa;
- qualitativa: assim como no caso do impacto, pode-se ter uma escala pré-definida, que pode ser simples como mostrado abaixo:
Após obter a lista dos eventos com suas probabilidades e impacto, é necessário organizar essas informações para facilitar a tomada de decisão. Uma das maneiras de se fazer isso é utilizando uma matriz de impactos e probabilidades.
A matriz é válida para os riscos negativos, enquanto no caso de riscos positivos, ocorre a inversão da matriz.
Etapa 4 – Ações de respostas aos riscos:
As respostas aos riscos estratégicos representam os mecanismos utilizados para aproveitar o risco ou afastá-lo da organização, ou seja, planejar as respostas aos riscos. O processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos. Assim, podemos associar respostas aos riscos positivos e respostas aos riscos negativos. Para os riscos negativos, temos como possibilidades:
Já para os riscos positivos, temos como possibilidades:
Após todo esse levantamento, agora é preciso gerenciar os riscos estratégicos para garantir que as ações sejam efetivas para afastar os riscos ou potencializá-los, assim como é preciso fazer um monitoramento constante do ambiente externo e da estratégia vigente para identificar de forma proativa e constante novos eventos e possíveis alterações de impactos e probabilidades, o que resultará em um aumento ou diminuição do risco estratégico da organização
Se a sua organização de saúde ainda não identificou os riscos estratégicos, discuta internamente a necessidade em passar por esse processo.
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Ao final das respostas, você receberá um relatório com o nível de maturidade da sua organização em relação a gestão integrada da estratégia e algumas sugestões de próximos passos para avançar e melhoras a maturidade atual.
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