22 DE MARÇO DE 2023 | LEITURA: 6MIN
A gestão de portfólio ajuda a entender quais produtos e serviços podem ser desenvolvidos, atualizados e/ou descontinuados a partir das mudanças de comportamento e do mercado consumidor. Para isso, é importante identificar, por meio de indicadores de performance e inputs provenientes de feedbacks dos clientes, de maneira constante, a aderência da oferta de uma empresa.
ALINE VÊNERE – SÓCIA DA 3GEN
O mundo dinâmico e cada vez mais rápido e globalizado, aliado ao acesso bombardeado livre e tempestivo das informações, numa sociedade ávida por consumo e inovações, se torna vital entender se o seu produto ou serviço ainda serve ao que se propõe, ou se os clientes desejam algo mais ou mesmo algo que eles nem saibam. Os grandes objetivos da gestão de portfólio são:
- Alinhamento entre oferta e estratégia do negócio, mantendo no portfólio produtos e serviços relevantes e coerentes com a proposta de valor da empresa e necessidades do mercado;
- Fidelização e expansão da base de clientes;
- Balanceamento, para que o mix de produtos e a inovação oferecidos correspondam ao nicho de mercado que se pretende atingir.
Se esse já é um enorme desafio para as grandes empresas que estabelecem cenários prospectivos, acessam dados, geram informações, possuem processos robustos de pesquisa, desenvolvimento e inteligência competitiva, para as pequenas, as médias e as organizações sem fins lucrativos se torna um desafio decisivo para a perenidade do negócio, pois essa falta de entendimento acerca da performance da sua oferta onera a organização com a alocação desbalanceada dos recursos e a manutenção de custos desnecessários. Sim, manter produtos sem utilidade no portfolio custa caro.
Vamos ver o caso de uma organização que tem como missão fomentar o desenvolvimento dos pequenos e médios negócios
Com um portfólio robusto para atender particularidades em diferentes regiões do país, e com alta dificuldade de gestão do portfólio frente as mudanças do mercado em setores diversos.
Por subsidiar os produtos e serviços, essa organização sem fins lucrativos, tem uma grande dificuldade de estabelecer uma metodologia de gestão de portfólio aderente ao seu contexto.
Neste caso, para acomodar essas particularidades e desenhar um processo que faça sentido é preciso estabelecer 4 passos importantes:
Detalhando um pouco mais, o primeiro passo consiste em:
Entender quais as diretrizes estratégicas traçadas para o negócio, quais personas e jornadas compõem o seu público consumidor, levando em consideração as tendências de comportamentos futuros, como eles acessam esses produtos e serviços, e quais as grandes metas de entregas a serem cumpridas, sem esquecer das premissas que irão reger a gestão de portfólio na organização impostas pela liderança.
No segundo passo, devemos ter:
Indicadores que possibilitem uma análise não apenas da satisfação dos clientes, mas também em relação à sua performance financeira e cumprimento da sua identidade organizacional (missão, visão e valores). Neste caso, onde a organização citada não possui a necessidade de gerar lucro, a ótica financeira poderia ser vista pela saída/faturamento nos últimos meses e/ou anos, custo de manutenção, representatividade nas vendas, percentual de aplicação do subsídio etc., em conjunto com premissas estratégicas, a identificação de novas demandas e a análise de concorrentes.
Vale lembrar que geralmente os times são multidisciplinares nesse tipo de organização, ou seja, não são exclusivamente dedicados para a gestão de portfólio. Portanto, o ideal é simplificar a análise agrupando os produtos e serviços por similaridade, ou neste caso específico, por famílias de produtos (que podem ser uma junção das personas, instrumentos e segmentos), assegurando uma análise robustas de todas as variáveis.
Além disso, é importante priorizar por onde começar, pois é inviável analisar todo um portfólio de maneira completa e profunda, e de uma só vez, sem a utilização de ferramentas de automação e inteligência artificial ou com uma equipe reduzida para executar também as ações provenientes dessas análises (descontinuidade, desenvolvimento e atualização).
Chegando no terceiro e quarto passo, é importante definir como serão desenvolvidos os novos produtos e serviços
E adaptados aqueles já existentes, bem como períodos específicos de revisão, quem se envolve e quais metodologias a organização irá considerar. Atualmente as práticas de design thinking são excelentes ferramentas que devem ser incorporadas nesse processo, pois permitem a junção de percepções de diferentes áreas de conhecimento considerando as necessidades dos clientes como ponto central das discussões sobre a oferta.
Nesse momento, é recomendado envolver times que lidam com inteligência, marketing, vendas, operações, financeiro, estratégia, co criação e relacionamento como grupo desenvolvedor, em conjunto com a área de pesquisa e desenvolvimento (se existente).
Por fim, mas não menos importante
É estabelecer dentro do processo de gestão do portfólio momentos de lições aprendidas que servirão de inputs para a melhoria contínua dessas atividades, dos produtos e serviços, e dos registros das ações relacionadas à esse tema fomentando uma base comum de conhecimento na organização.
Como em qualquer novo processo a ser implementado, é comum realizar ajustes após a execução prática das atividades relacionadas a ele, e neste caso não seria diferente. Foram percebidos 3 desafios importantes:
- dificuldade em descontinuar produtos e serviços que não agregam valor;
- indisponibilidade das informações para a análise de maturidade do portfólio e
- a indisponibilidade de uma equipe dedicada à implantação.
Alguns dos produtos identificados como não rentáveis e até mesmo deficitários, sem sinergia com as diretrizes estratégicas e/ou atendimento às necessidades dos clientes prioritários podem não ser tratados por questões políticas em detrimento às questões técnicas e de sustentabilidade econômico-financeira. Isso pode acontecer caso seja a decisão da liderança e pelo perfil da organização, não precisa ser algo desconfortável ou sem sentido que gere frustrações no time desenvolvedor, mas sugerimos que essa decisão deveria ser alicerçada a partir do balanceamento do mix de produtos e serviços visando diminuir os impactos negativos do portfólio em geral.
A disponibilidade dos indicadores de performance pensados na concepção do processo de forma tempestiva e assertiva nem sempre é possível, e não tem problema usar apenas as informações disponíveis no momento ou agregar novas não pensadas anteriormente. À medida que o processo amadurece, é natural absorver tarefas e informações mais robustas, ampliando a maturidade e o uso de ferramentas de inteligência e relacionamento mais sofisticadas. A dica é não deixar de avaliar a performance utilizando alguma lógica que faça sentido para a organização.
Como última dica, é necessário estabelecer uma equipe dedicada para essa tarefa, tratando a implantação desse processo como um projeto, pois usar profissionais que estão com outras responsabilidades pode atrasar a incorporação das atividades e o aculturamento da organização para o tema. Pode-se também usar apoio externo ou mesmo encarregar um profissional para coordenar esse trabalho com as diversas frentes da empresa, garantindo a implantação conforme o esperado e uma gestão de portfólio ativa na organização.
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Se a sua organização ainda não alinhou os processos à estratégia, discuta internamente a necessidade em passar por esse processo para que a cadeia de valor não seja o gargalos na execução da estratégia e consequentemente, no alcance da visão de futuro.
Caso tenha interesse, faça um autodiagnóstico sobre gestão integrada da estratégia desenvolvido pela 3GEN.
Ao final das respostas, você receberá um relatório com o nível de maturidade da sua organização em relação a gestão integrada da estratégia e algumas sugestões de próximos passos para avançar e melhoras a maturidade atual.
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