09 DE FEVEREIRO DE 2023 | LEITURA: 5MIN
Quando pensamos a estratégia de uma forma integrada, além de formularmos a estratégia para a organização, precisamos entender quais impactos são gerados e quais processos e mudanças são necessárias para que a estratégia seja implementada. De nada adianta uma ótima estratégia se ela não sair das telas dos computadores.
LUIZ GUSTAVO SEDRANI – SÓCIO DA 3GEN
Dentro desse conceito, podemos considerar, de uma forma simplificada, que para a estratégia sair das telas dos computadores é preciso que intervenções sejam feitas. Estas intervenções podem estar relacionadas as pessoas, processos, infraestrutura física, infraestrutura tecnológica, entre outras. Da mesma forma, podemos considerar que para que estas intervenções ocorram na sua organização, serão necessários projetos, assim como diferentes formas de executar os processos, os até mesmo, novos processos.
A cadeia de valor atual é fruto de uma estratégia passada. Ou seja, o jeito como a organização se estrutura processualmente hoje, é do jeito que é, porque estratégias anteriores demandaram que fosse assim.
Quando uma nova estratégia é definida, surgem novos desafios que a organização de saúde precisará superar no curto, médio e longo prazos.
Na grande maioria dos casos, esses desafios demandam intervenções nos processos, na estrutura organizacional (pessoas e competências), e na infraestrutura (física e tecnológica).
Assim, no viés dos processos, um novo conjuntos de processos que formarão a cadeia de valor precisará ser implementado ou ajustado para que dê sustentação a estratégia definida.
Nesse artigo, iremos abordar com mais profundidade o caminho relacionado aos processos de negócio.
Assim que a estratégia é formulada, a organização deveria fazer as seguintes perguntas:
- Será que a atual cadeia de valor da organização está preparada para a nova estratégia definida?
- Será que os processos atuais conseguem entregar (outputs) o que é demandado pela estratégia? Os processos têm prontidão estratégica?
- Será que o fluxo de produtos, serviços e informações que passam pelos nossos processos estão em quantidade suficiente para a nova estratégia? Haverá algum gargalo significativo que pode inviabilizar a estratégia?
Para responder a estas perguntas, a organização precisa trabalhar de forma integrada os processos e a estratégia.
E o que isso significa? Significa que a cada decisão sobre a estratégia da organização é preciso ter um olhar aprofundado para a operação, para os processos, mas nesse momento sob a ótica da estratégia, e não sob a ótica da melhoria contínua. E aqui não estamos dizendo que a ótica da melhoria contínua não seja importante. Ela é importante, mas a melhoria contínua, como o próprio nome diz, é para melhorar, para tornar um processo mais eficiente, mais produtivo, mais barato, mais rápido, padronizado etc., mas basicamente, se atua no mesmo conjunto de processos. Nessa visão adicional da análise dos processos sob a ótica da estratégia, o foco é identificar o que os processos precisam entregar para que estes não sejam barreiras para a implementação da estratégia.
Vamos supor que no seu hospital uma das diretrizes estratégicas esteja relacionada a gestão do capital humano, e o objetivo estratégico seja “Desenvolver competências que sustentem o futuro da organização”.
Quando a organização coloca este desafio no nível estratégico, para que ele realmente aconteça, o processo gerir o capital humano precisa fazer um diagnóstico e se questionar se hoje, como é executado, é possível entregar as competências que irão sustentar a organização no futuro. Assim, a primeira coisa que precisa ser feita é detalhar o que significa, em termos processuais, o objetivo “Desenvolver competências que sustentem o futuro da organização”, e identificar entregáveis de processos que viabilizarão o objetivo. Por exemplo, como hipótese, para que um determinado hospital consiga desenvolver competências que sustentem o seu futuro é preciso em termos de processos:
- Mapear constantemente as competências existentes (quais e em que quantidade);
- Mapear as necessidades futuras de competências com foco no plano da organização (quais e em que quantidade);
- Analisar as lacunas entre as competências existentes e aquelas exigidas para o futuro da organização;
- Formular plano de desenvolvimento organização e plano de desenvolvimento individual focado nas lacunas identificadas;
- Executar os planos de desenvolvimento;
- Realizar avaliação de desempenho considerando as novas competências;
Esses 5 passos anteriores precisam ser feitos para cada uma das necessidades identificadas. Pegando como exemplo a segunda necessidade – mapear as necessidades futuras de competências com foco no plano da organização (quais e em que quantidade) – será que isso já é realizado pelo hospital em questão?
| Qual parte da organização executa a necessidade identificada? | Desenvolvimento Humano e Organizacional – DHO/RH |
| O processo, tal qual está desenhado, atende à necessidade colocada pela estratégia? | O processo gerir o capital humano que está concebido fala em levantamento de competências necessárias, mas o horizonte acaba sendo no máximo de médio prazo e está orientada para os processos atuais |
| O processo, tal qual é executado, atende à necessidade colocada pela estratégia? | O processo gerir o capital humano que avalia as competências atuais e futuras, tem como foco os processos atuais da organização, e na percepção dos gestores sobre a necessidade de desenvolvimento |
| Qual nível de alteração necessário para que o processo atenda à estratégia? | De médio para alto |
| Quais mudanças precisamos fazer nos processos para que atendam à necessidade colocada pela estratégia? | É preciso mudar a forma como as necessidades de competências são identificadas, ampliando o conceito atual de olhar para os processos de negócio existentes, e considerar nas discussões o conjunto de diretrizes e objetivos estratégico. Adicionalmente, é preciso criar um processo em que, a cada mudança na estratégia, o DHO seja informado para analisar se haverá a necessidade de novas competências |
Com base nesse diagnóstico sob a luz da estratégia, agora seria possível redesenhar o processo gerir o capital humano de forma que atenda essa parte da estratégia.
Ou seja, ao redesenhar o processo inserindo uma sequência de atividades que desdobram os objetivos estratégicos ou as diretrizes estratégicas em necessidades de competências, e ao incluir essa lista de necessidades à lista de competências a serem desenvolvidas e, ao criar os planos de desenvolvimento, garantir que estas competências sejam tratadas e monitoradas, é bem provável que o processo esteja apto a entregar o que a estratégia necessita.
O mesmo raciocínio que foi feito para um objetivo dentro de uma diretriz, precisa ser feito para toda a estratégia. Ao final desse processo, e uma vez implementadas as mudanças ou os novos processos que por ventura podem surgir dessa análise, a cadeia de valor da organização estará pronta para a estratégia – o que chamamos de prontidão estratégica dos processos de negócio.
O importante, nessa etapa, é trabalhar a prontidão estratégica, para que a cadeia de valor e os processos não seja um gargalo e não impeçam que a estratégia seja alcançada.
Assim, o alinhamento dos processos à estratégia é parte fundamental dentro de um processo de gestão integrada da estratégia.
Se a sua organização de saúde ainda não alinhou os processos à estratégia, discuta internamente a necessidade em passar por esse processo para que a cadeia de valor não seja o gargalos na execução da estratégia e consequentemente, no alcance da visão de futuro.
Caso tenha interesse, faça um autodiagnóstico sobre gestão integrada da estratégia desenvolvido pela 3GEN.
Ao final das respostas, você receberá um relatório com o nível de maturidade da sua organização em relação a gestão integrada da estratégia e algumas sugestões de próximos passos para avançar e melhoras a maturidade atual.
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