Autodiagnóstico em Gestão Integrada da Estratégia

Quer receber um relatório com um diagnóstico sobre a situação de sua organização sob vários aspectos importantes? Confira abaixo o que você deve fazer para ter acesso ao relatório! Aproveite esse material da 3GEN!

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1. ANÁLISE DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS
O ambiente de negócio é analisado e monitorado utilizando o conhecimento interno e externo à organização como relatórios/ reports sobre setor e mercado, fornecendo relatório para apoio a tomada de decisão sobre a estratégia considerando fatores políticos, econômicos, sociais, ambientes, tecnológicos, legais, entre outros.

2. ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO
O ambiente competitivo é analisado e monitorado utilizando o conhecimento interno e externo à organização como relatórios/ reports sobre setor, mercado e concorrente, além de conversas com clientes, fornecedores entre outros focos de informações, enfocando a cadeia setorial com os movimento dos principais atores em cada elo, fornecendo relatório para apoio a tomada de decisão.

3. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
O ambiente interno é analisado baseado em diferentes ferramentas como relatórios, dados, pesquisa de clima, capturando aspectos relacionados aos processos, organização, competências, infraestrutura física e tecnológica, cultura, governança e tomada de decisão, entre outros, tanto no formato quantitativo quanto qualitativo, provando informações para apoio a tomada de decisão.

4. ANÁLISE INTEGRADA DE CONTEXTO
O ambiente interno e externo são analisados de forma integrada, utilizando outras ferramentas além do SWOT (pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades), elencando uma lista de recomendações para alterações na estratégia da organização.

5. CENÁRIOS PROSPECTIVOS
A organização faz uso de cenários prospectivos, utilizando-o para criar respostas estratégicas aos diferentes cenários, já integrando ao posicionamento e as diretrizes estratégicas, gerindo os fatores externos (incluindo novos fatores, e excluindo ou alterando os impactos e incertezas do fatores existentes).

6. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
O Posicionamento Estratégico é claro apresentando macro orientações acerca de caminhos desejados, tratando o posicionamento corporativo e o posicionamento por negócios ou segmentos de clientes quando necessário, utilizando toda a análise do contexto interno e externo.

7. MODELO DE NEGÓCIO
Define o modelo de negócio ao longo do processo de formulação da estratégia, utilizando um modelo simplificado como o Business Model Canvas (BMC) ou mais complexo, detalhando as questões críticas e relevantes para a organização, trazendo elementos do contexto interno e externo, e do posicionamento definido.

8. IDENTIDADE CORPORATIVA (MISSÃO, VALORES E VISÃO)
A identidade corporativa foi definida a partir de uma iniciativa formal baseada na análise do ambiente de negócio, impactando nas diretrizes, no posicionamento estratégico e nas metas.

9. DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
As diretrizes são definidas com base nos fatores dos cenários e no contexto interno e externo, bem como no posicionamento estratégia e nos modelos de negócio, tendo como horizonte o longo prazo, impactando objetivos, metas, projetos, processos e vários outras práticas de gestão.

10. METODOLOGIA PARA TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Utiliza ferramentas para traduzir a estratégia em elementos de comunicação e gestão integradas a outros processos de gestão da organização.

11. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
A organização possui objetivos de cunho estratégico, sendo estes definidos com base nas diretrizes e no posicionamento estratégico.

12. INDICADORES ESTRATÉGICOS OU RESULTADOS CHAVE
Todos os indicadores e KRs foram definidos e já possuem metas de longo prazo, sendo que as metas foram definitas de forma integrada, considerando os impactos e/ou relação/correlação entre elas.

13. PORTFÓLIO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS
O portfólio de projetos existente cobre totalmente a necessidade de intervenções demandadas pela estratégia, são gerenciados de forma integrada, e impactam processos como o orçamento, a definição de metas, entre outros.

14. PROJETOS ESTRATÉGICOS
Todos os projetos estratégicos foram definidos e possuem detalhamento conforme metodologia utilizada pela organização (exemplo PMI, Scrum, etc.), e impactam processos como o orçamento, a definição de metas entre outros.

15. CULTURA DE PROJETOS
A alta liderança entende que os projetos são os grandes pilares da estratégia e os impulsionadores do alcance da visão de futuro, dando todo respaldo necessário para que os projetos sejam implementados.

16. PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROJETOS
A gestão de projetos foi institucionalizada na companhia sendo utilizada as melhores práticas em todos os projetos, sendo que cada projeto pode utilizar uma das metodologias oficiais da organização, conforme a necessidade.

17. DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA
A estratégia é desdobrada internamente na organização até o nível mais adequado para a organização, integrando com outros processos ou ferramentas de gestão da organização como gestão de pessoas e performance, gestão de processos, entre outros.

18. ALINHAMENTO DA CADEIA DE VALOR COM ESTRATÉGIA
Pelo menos os principais processos estão implantados e prontos para atender as demandas da estratégia (diretrizes, posicionamento, missão e visão, modelo de negócio).

19. ALINHAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COM ESTRATÉGIA
Pelo menos as principais estruturas organizacionais (organograma) estão implantadas e prontas para atender as demandas da estratégia (diretrizes, posicionamento, missão e visão, modelo de negócio, processos de negócio) impactando processos de gestão de capital humano.

20. ALINHAMENTO DA INFRAESTRUTURA FÍSICA COM ESTRATÉGIA
As necessidades de infraestrutura física de curto, médio e longo prazo são conhecidas, estão planejadas em um roadmap, e parte delas em execução, impactando orçamento da organização.

21. ALINHAMENTO DA INFRAESTRUTURA TECNOLÓGICA COM ESTRATÉGIA
As necessidades de infraestrutura tecnológica de curto, médio e longo prazo são conhecidas, estão planejadas em um roadmap, e parte delas em execução, com estudos de viabilidade impactando orçamento da organização.

22. ORÇAMENTO DE RECEITAS
O planejamento de receitas é concebido considerando não apenas o histórico, mas toda a estratégia atual (posicionamento, modelo de negócio, etc.) e conforme a estratégia evolui.

23. ORÇAMENTO DE CUSTOS E DESPESAS
O planejamento de custos e despesas é concebido considerando não apenas o histórico, mas toda a estratégia atual (posicionamento, modelo de negócio, e alterações nos projetos, processos, estrutura organizacional, infraestrutura física e infraestrutura tecnológica, etc.) e conforme a estratégia evolui.

24. INVESTIMENTO PARA ESTRATÉGIA
Há uma cesta de investimentos para atender toda a demanda da estratégia (demandas estratégicas dos projetos, processos, estrutura física e tecnológica, modelo de negócio, etc.)

25. ALINHAMENTO DAS COMPETÊNCIAS COM A ESTRATÉGIA
Todas as competências estão implantadas e prontas para atender as demandas da estratégia (diretrizes, posicionamento, missão e visão, modelo de negócio, processos de negócio) impactando em vários processos de gestão de capital humano.

26. ALINHAMENTO DA NECESSIDADE DE EQUIPE COM A ESTRATÉGIA
O quadro de pessoal para atender as demandas da estratégia (diretrizes, posicionamento, modelo de negócio, processos, projetos, etc.) foi mapeado e implementado, impactando inclusive vários processos de gestão de capital humano e orçamentário.

27. CONTRIBUIÇÃO PARA A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
As pessoas conhecem suas contribuições com a estratégia, e já as conectam com o seu dia a dia e processos de trabalho, atuando para executa-la.

28. PERFORMANCE DE EQUIPES E INDIVÍDUOS
Todos os níveis elegíveis conhecem suas metas que são atreladas a estratégia (metas estratégicas e projetos), e a avaliação das mesmas impactam em vários processos de gestão de capital humano.

29. RECONHECIMENTO E INCENTIVOS
Reconhecimento formal e informal para todos os níveis elegíveis e incentivos para todos os níveis, ambos considerando a execução da estratégia (indicadores ou resultados chave e projetos).

30. CONHECIMENTO DA ESTRATÉGIA
Todos os níveis conhecem os desafios de curto, médio e longo prazos da organização e seu reflexo nos desafios da sua área.

31. RISCOS ESTRATÉGICOS
Os riscos de curto, médio e longo prazos já são conhecidos sendo definidos com base nas diretrizes, objetivos estratégicos e nos cenários prospectivos, tendo seu reflexo nos processos, projetos, posicionamento e resultados.

32. MONITORAMENTO DOS RISCOS ESTRATÉGICOS
Existe um mapa de riscos que comtempla todos os riscos estratégicos e o seu monitoramento considera a inclusão e exclusão de riscos, a atualização dos impactos e incertezas, e integra com outras áreas de conhecimento como projetos e orçamento.

33. RESPOSTAS AOS RISCOS ESTRATÉGICOS
As ações do plano de resposta aos riscos estratégicos já estão implementadas ou endereçadas em planos de contingência.

34. PROCESSO DE GESTÃO INTEGRADA DA ESTRATÉGIA
A Gestão Integrada da Estratégia é formal, analisando o contexto externo e interno, e trazendo inputs como tendência e cenários para compor a definição do posicionamento, diretrizes, modelos de negócio, ideologia central, entre outros, e os impactos em riscos, orçamento, pessoas. A sua revisão é proativa, tendo como gatilho análises do ambiente de negócios, de decisões da alta administração, ou de qualquer outra fonte confiável.

35. MODELO DE GOVERNANÇA DA ESTRATÉGIA
A governança da estratégia apresenta um alto grau de integração com outros processos de gestão (projetos, processos, riscos, inteligência, orçamento, pessoas, etc.), tendo inclusive responsabilidades sobre alguns deles, permitindo assim que a tomada de decisões de longo prazo tenha um olhar sistêmico.

36. ESCRITÓRIO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA
Escritório de Gestão da Estratégia concebido e operacional, contemplando planejamento estratégico, processos e projetos sob uma mesma gestão, e com uma forte interface com outras áreas como inteligência competitiva, riscos, orçamento, pessoas, entre outras áreas de conhecimento.

37. PROCESSOS DE ANÁLISE E TOMADA DE DECISÃO
Existe um processo formal que suporte a tomada de decisões e as reuniões de gestão. Todos os elementos estão disponíveis e são analisados, as reuniões de gestão da estratégia são orientadas para tomada de decisões estratégicas, e as decisões são comunicadas a fim de viabilizar mudanças necessárias.

38. ANÁLISE DA PERFORMANCE ESTRATÉGICA
A estratégia é analisada de forma sistemática levando em consideração alterações dos contextos internos e externos e dos cenário prospectivo. As decisões sobre alteração ou manutenção da estratégia e de seus elementos e dos desdobramentos são tomadas de forma tempestiva baseada nas análises fornecidas.

39. QUALIDADE DA DECISÕES
O foco das reuniões de gestão estratégica está no longo prazo e as decisões, tomadas a partir da análise aprofundada dos problemas de negócios, trazem imediato reflexo na estratégia e proporcionam sua revisão de forma independente dos Ciclos de Formulação.

40. DECISÕES ESTRATÉGICAS X ROTINA
Quase a totalidade das decisões tomada pela diretoria são estratégicas com foco no longo prazo.

41. DECISÕES ASSERTIVAS E NO MOMENTO OPORTUNO
Quase a totalidade das decisões tomada pela diretoria são assertivas e no momento oportuno

42. ALINHAMENTO DA ALTA LIDERANÇA COM AS DECISÕES ESTRATÉGICAS
Quase a totalidade das decisões tomada pela diretoria há consenso

43. TECNOLOGIA PARA SUPORTE A GESTÃO DA ESTRATÉGIA
A solução tecnológica para o processo de gestão integrada da estratégia é utilizada em sua plenitude, tanto para análise e monitoramento quando para a tomada de decisão, e seus objetos são atualizados quando existe qualquer alteração na estratégia traçada.

44. ATUALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE FORMA SISTÊMICA
A revisão da estratégia (posicionamento, diretrizes, modelo de negócio, etc) é dinâmica não precisando aguardar os ciclos de formulação, tendo como gatilho a entrada de informações do ambiente de negócios, dos cenários, da inteligência competitiva, de decisões da alta administração, ou de qualquer outra fonte confiável.

45. VISÃO DE FUTURO DESAFIADORA
A visão de futuro da organização, quando concebida, era extremamente desafiadora.

46. RECONHECIMENTO DO POSICIONAMENTO E DA UVP PELOS CLIENTES
Quantos clientes conseguem perceber/reconhecer o posicionamento da organização?

47. RECURSOS (TEMPO, $, PESSOAS, ETC.) DISPONÍVEIS PARA EXECUTAR A ESTRATÉGIA
Quanto a organização tem disponível dos recursos necessários para executar a estratégia?

48. PROJETOS PARA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Qual o percentual dos desafios estratégicos estão cobertos por projetos estratégicos?

49. ESTUDOS DE VIABILIDADE DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS
Qual percentual dos projetos que estão no portfólio de projetos tem EVTE/ Business Case definidos e associados ao alcance dos objetivos estratégicos?

50. SUFICIÊNCIA DO PORTFÓLIO DE PROJETOS
Qual percentual das metas de longo prazo devem ser alcançadas com o portfólio de projetos definido?

51. EXECUÇÃO DE PROJETOS
Qual percentual dos projetos priorizados estão sendo executados conforme planejado (Prazo, custos, escopo, etc.)?

52. ALCANCE DA VISÃO DE FUTURO
Qual percentual dos resultados previstos na visão de futuro serão alcançados no prazo ou antes do previsto?

53. ALCANCE DAS METAS ESTRATÉGICAS CORPORATIVAS
Qual percentual das metas estratégicas estão dentro do esperado?

54. ALCANCE DAS METAS ESTRATÉGICAS DESDOBRADAS
Qual percentual das metas desdobradas estão dentro do esperado?

55. MENSURAÇÃO DA PERFORMANCE ESTRATÉGICA
Qual percentual dos objetivos e indicadores estratégicos (ou OKRs) são monitorados periodicamente?

56. ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
Qual percentual da arquitetura organizacional (processos, pessoas e tecnologia) esta suficiente para a entrega dos resultados estratégicos?

57. CONTRIBUIÇÃO E EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Qual percentual dos colaboradores sabem como podem contribuir com a execução da estratégia e executam as ações que lhes cabem?

58. SATISFAÇÃO E ENGAJAMENTO DAS EQUIPES
Qual percentual dos colaboradores responderam positivamente às questões referentes a conhecimento e engajamento para a execução da estratégia?

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